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自古“得渠道商者，得市場(chǎng)”，渠道商能夠幫助廠家輻射更多的客戶，提供更貼近客戶的服務(wù)，為產(chǎn)品創(chuàng)造更多的銷售機(jī)會(huì)。渠道是IVD企業(yè)與客戶的連接器，是產(chǎn)品從企業(yè)端到客戶端所必須經(jīng)過的路徑。所以IVD企業(yè)對(duì)于渠道商的策略和制度十分重要，我們有必要分析下國(guó)產(chǎn)發(fā)光“三巨頭”的渠道商模式。  

首先我們來談?wù)凪R的代理商制度，MR在代理商制度上曾經(jīng)是走過彎路的，經(jīng)過了“糾正左傾會(huì)議”最終形成了今天的代理商管理制度——堅(jiān)持經(jīng)銷售制度，不做直銷，給予渠道商最大的保護(hù)，并且與渠道商共享利潤(rùn)，扶持渠道商成功。MR的渠道商制度的內(nèi)容很豐富，也有一定的不可復(fù)制性，我們主要來談?wù)勊那滥Ｊ健?/p>

MR的渠道商模式我總結(jié)為選擇型模式，在省內(nèi)按照一定的區(qū)域劃分經(jīng)銷商合作區(qū)域，省內(nèi)同時(shí)存在多個(gè)經(jīng)銷商，這種模式多在產(chǎn)品市場(chǎng)初期使用，能夠同時(shí)兼容市場(chǎng)的覆蓋面（MR對(duì)這個(gè)最重視）和對(duì)經(jīng)銷商的控制力（MR也是這么做的）。這樣的渠道商模式還可以形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)格局：此區(qū)域并不是一直屬于你，這樣的情況下也是加劇了渠道商之間的競(jìng)爭(zhēng)?？赡苡行┡笥褧?huì)想到，這樣的渠道商模式會(huì)限制A渠道商在B區(qū)域優(yōu)質(zhì)客戶的發(fā)展，其實(shí)MR也有考慮：互為二級(jí)的政策引導(dǎo)。  

我們?cè)賮砜纯碝R選擇型渠道商最后的發(fā)展之路，為什么說看看呢？

因?yàn)镸R的血球產(chǎn)線已經(jīng)完成了產(chǎn)品市場(chǎng)初期到產(chǎn)品市場(chǎng)成熟期的歷程，MR的血球市場(chǎng)占比已經(jīng)形成了主導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)。目前在很多省份MR的血球渠道商只剩下了一家或兩家渠道商，而不再是原先的選擇模式，我把這種模式定義為：集中型渠道，后面會(huì)談到，這里要說的是MR的集中型渠道相當(dāng)于是廠家一路扶持長(zhǎng)大的，合作時(shí)間基本超十年以上，對(duì)MR有絕對(duì)的忠誠度和配合度。MR公司因?yàn)楫a(chǎn)品線比較多，造就了“多元”的渠道模式，在不同產(chǎn)品線的渠道倡導(dǎo)“擰麻花”合作，更加拓展了渠道商的廣度。

其次我們接著來談?wù)凙T的渠道商模式：半集中型模式。為什么是半集中型呢，因?yàn)锳T的渠道商通常在省份內(nèi)會(huì)選擇一家獨(dú)大的渠道商合作屬于集中型的，但是這家渠道商又不是單純地去做獨(dú)家的產(chǎn)品，所以我定義為半集中型模式。這種合作模式在產(chǎn)品初期比較行之有效，企業(yè)想的是先上船比較重要。只有先建立起業(yè)務(wù)關(guān)系，慢慢積累實(shí)力，當(dāng)你體量大起來，并具有不可替代性后，才會(huì)擁有談判優(yōu)勢(shì)和議價(jià)能力。

但是，事實(shí)上由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商往往比較強(qiáng)勢(shì)，又不是優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品很容易出現(xiàn)經(jīng)銷商銷售動(dòng)力不足，甚至反而制約企業(yè)的情況。再加上AT在渠道商管理方面沒有制定一定的管理制度，造成了管理上的混亂和缺失，即使后來的銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一定的問題想去改變也很難去改變。

當(dāng)然這樣的渠道模式也在改變，有些區(qū)域取得了最終的勝利，渠道商最終選擇了和AT長(zhǎng)久獨(dú)家合作；有些區(qū)域已經(jīng)形成了半直銷模式；有些區(qū)域也已經(jīng)完全打散形成了半選擇型渠道商，按照區(qū)域劃分卻沒有完善的進(jìn)入和退出機(jī)制。

最后來談?wù)刋CY這匹化學(xué)發(fā)光領(lǐng)域的黑馬的渠道商模式：密集型模式。密集型模式一般是指不設(shè)置具體的經(jīng)銷商，盡可能多地選擇渠道商進(jìn)行分銷合作。選擇這樣的合作模式我不清楚XCY公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖和規(guī)劃，只能單純地從模式上看出以下幾點(diǎn)：

1、渠道商的寬度得到了最大化，市場(chǎng)覆蓋廣泛，產(chǎn)品分銷機(jī)會(huì)大大增加；

2、渠道間的競(jìng)爭(zhēng)加大，每家渠道都盡可能的發(fā)掘商機(jī)；

3、企業(yè)對(duì)渠道商的控制力較弱，容易出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，互相串貨等；

4、比較考驗(yàn)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商提供服務(wù)的能力，包括培訓(xùn)能力；

5、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)策略容易被泄露。可能還有其他的影響，這里不再分析下去。

事實(shí)上，XCY的區(qū)域銷售經(jīng)理為了避免以上的弊端也會(huì)在省內(nèi)選擇幾家關(guān)系比較好的渠道商作為名義上的一級(jí)渠道商，給予政策和服務(wù)的傾斜。

寫在最后，渠道商模式選擇的問題關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。IVD企業(yè)不能認(rèn)為簽完合作協(xié)議就萬事大吉，業(yè)務(wù)就會(huì)自動(dòng)推進(jìn)，產(chǎn)品就能直接裝進(jìn)客戶端。產(chǎn)品到達(dá)渠道商，工作只能算是完成了一半，產(chǎn)品到達(dá)客戶端并且使用，才是真正的成功。

IVD企業(yè)必須為渠道商提供培訓(xùn)、宣講、督導(dǎo)、售后等支持，提供產(chǎn)品彩頁、招投標(biāo)資料、展會(huì)展示、宣傳視頻、成功案例、獎(jiǎng)勵(lì)政策、禮品物料、統(tǒng)計(jì)資料、權(quán)威評(píng)測(cè)以及資質(zhì)證書等銷售工具，甚至于MR廠家對(duì)渠道商人員、財(cái)務(wù)和庫存的管理都提出了明確的要求。

渠道銷售人員了解產(chǎn)品的功能與賣點(diǎn)，熟練掌握銷售流程，能夠得到實(shí)質(zhì)的激勵(lì)，才能推進(jìn)業(yè)務(wù)不斷進(jìn)展。企業(yè)與渠道商的關(guān)系在很大程度上決定著業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)要經(jīng)常去拜訪渠道商，去了解他們對(duì)于二級(jí)渠道政策、與企業(yè)的關(guān)系、產(chǎn)品的特點(diǎn)、客戶的需求趨勢(shì)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意見和建議，所有問題都要詳細(xì)記錄，對(duì)渠道商反映的每一個(gè)問題都要認(rèn)真調(diào)研，予以解決，并要給予反饋。

IVD企業(yè)對(duì)渠道商了解越全面，對(duì)他們反映的問題處理越及時(shí)，越能更好的把握市場(chǎng)，越有利于建立牢固有序的渠道商關(guān)系。

企業(yè)要建立與渠道商的定期溝通機(jī)制，不斷優(yōu)化渠道政策，解決渠道商關(guān)心的問題，提升他們的工作主動(dòng)性。企業(yè)可以建立渠道管理部門，分析討論問題，征求、調(diào)和多方面的意見，從多種角度剖析問題，提供更全面的解決方案。而不是對(duì)渠道問題采取擱置態(tài)度，最終引發(fā)市場(chǎng)危機(jī)，而卻沒有好的預(yù)案。