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DRGs 用于醫(yī)療費用支付制度的基本出發(fā)點是：醫(yī)療保險的給付方不是按照病人在院的實際花費（即按服務項目）付賬，而是按照病人疾病種類、嚴重程度、治療手段等條件所分入的疾病相關分組付賬。

依病情的不同、病人的不同、治療手段的不同會有不同的DRG 編碼相對應。醫(yī)院DRGs結(jié)算的額度可由公式計算，即DRGs結(jié)算額度=∑（某DRG費用權重×該醫(yī)院該DRG病例數(shù)）×費率。

由公式可以得出醫(yī)保結(jié)算變量是DRG病組權重和有效病例數(shù)。DRG權重的取決于病組價值，所以未來的重點首先是優(yōu)質(zhì)病組的選擇，特別是高權重病組的爭奪；其次是有效患者數(shù)量的提升；然后是時間消耗指數(shù)、費用消耗指數(shù)和質(zhì)量指標等關鍵指標的控制。

根據(jù)組數(shù)量、病組權重，結(jié)合時間的消耗指數(shù)、藥耗占比等指標，以地區(qū)平均值和競爭環(huán)境為參考標準，再根據(jù)病種之間的差異性, 將本院病組分為品牌病組、重點病組、控制病組等，制定符合本醫(yī)院特色的重點疾病和重點手術的競爭力，打造具有差異化的專科品牌。

在DRGs醫(yī)保支付背景下，績效管理必須要從戰(zhàn)略著手，明確戰(zhàn)略定位、?？埔?guī)劃與專科建設策略，導向病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高附加值高的疑難危重疾病的診療水平，打造核心競爭力。

如何分配績效工資不是績效管理的首要前提，而是醫(yī)院經(jīng)濟效益總量的增長，做大醫(yī)院績效分配的總量“盤子”，才能處理好績效分配的問題。

 在確定效益增長的途徑后，要形成可落地的效益增長計劃，并將效益增長點轉(zhuǎn)化為績效考核指標，與醫(yī)院績效管理體系對接，這是醫(yī)院做大蛋糕的前提。

將醫(yī)院效益提升及發(fā)展目標與全院員工的收入回報及發(fā)展目標結(jié)合起來，創(chuàng)新建立“基于預算的薪酬與績效管理模式”，通過調(diào)整病組結(jié)構(gòu)、提升效率做大蛋糕，才能更好地促進醫(yī)院發(fā)展，也才能真正解決好分蛋糕的問題。

 研究醫(yī)院及科室效益增長途徑并形成績效考核指標，制定醫(yī)院年度財務預算及業(yè)務目標，將醫(yī)院財務預算與業(yè)務目標與績效工資預算相結(jié)合，體現(xiàn)醫(yī)院效益和績效工資的可控性。

大部分醫(yī)院在績效分配中都面臨四個問題：醫(yī)生、護士、技師等各崗位績效排序是否公平？科室績效排序是否合理？人員配置是否合理？二級分配如何體現(xiàn)多勞多得？

這就需要進行科室和崗位評價，為公平確定科室與崗位間的績效水平提供依據(jù)；通過定崗定編確保醫(yī)院及各類科室績效目標實現(xiàn)；制定各類崗位的二級分配方案，以工作量、技術含量為主體與員工個人崗位價值相結(jié)合，體現(xiàn)不同崗位之間價值與工作量和技術含量差異，體現(xiàn)員工個人之間多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬。

 在DRGs背景下，通過月度工作量及關鍵指標考核，促進各科室關注病組結(jié)構(gòu)調(diào)整、科室效益提升以及技術進步，從而實現(xiàn)科室目標與醫(yī)院整體目標的對接，并做到科室之間、崗位之間績效工資預算的合理性，真正在科室層面實現(xiàn)做大蛋糕與分蛋糕的結(jié)合。

此外再考核成本控制、時間消耗指數(shù)、費用消耗指數(shù)、服務管理、質(zhì)量安全管理等關鍵績效指標。

科主任護士長的績效分配要從科室轉(zhuǎn)移到院級進行分配，以體現(xiàn)科主任護士長的價值；所有醫(yī)院中高層都要加強激勵，要專門賦予季度與年度績效工資和相關考核，與醫(yī)院和科室的戰(zhàn)略指標掛鉤，尤其是醫(yī)院整體業(yè)績和科室新技術開展與人才培養(yǎng)計劃的落實，以體現(xiàn)包括科主任、護士長，行政中層和院領導的崗位責任價值，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。