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該模式主要表現(xiàn)在醫(yī)院與醫(yī)院、醫(yī)院與社會或醫(yī)院與母體高校之間的聯(lián)合。這種模式基本運作方式是把醫(yī)院后勤服務(wù)按項目組建服務(wù)中心，如物業(yè)管理中心、物資配送中心、洗滌中心、連鎖餐廳、超市等。按現(xiàn)代化物業(yè)模式運作，實行獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。其優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下各方面。

(1)有利于后勤服務(wù)實體管理體制的轉(zhuǎn)變。按現(xiàn)代企業(yè)管理制度，首先在用人機制和分配機制上引入競爭機制、激勵機制，實行公開招聘、競爭上崗。實行企業(yè)化管理，創(chuàng)造新機制和新的工作環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。

(2)有利于人事改革。后勤改革中的人事改革是一個難題，長期以來醫(yī)務(wù)人員與后勤人員的同酬不同工使后勤人員對醫(yī)院產(chǎn)生強烈的依賴感。由于成立的實體還有醫(yī)院的身影，這樣職工仍有一定的歸屬感，相對來說便于實施。

(3)有利于資源共享。借助專業(yè)服務(wù)公司的管理經(jīng)驗來提升聯(lián)合實體的經(jīng)營水平，有利于提高醫(yī)院后勤服務(wù)效益和質(zhì)量。后勤服務(wù)集團同時服務(wù)于多家醫(yī)院，且根據(jù)后勤工作系統(tǒng)而復(fù)雜的特點，這種集團模式可以使資源共享、合理調(diào)配。

(4)有利于產(chǎn)權(quán)明晰。醫(yī)院購買聯(lián)辦的實體或企業(yè)集團提供的服務(wù)，只需配備幾個后勤專職管理人員。作為甲方，醫(yī)院對后勤工作實施監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考核，醫(yī)院與實體或企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對清晰。這種模式存在的問題主要表現(xiàn)在：由于涉及分配、人事制度的改革，易引起后勤人員對改革的不滿而形成阻力，具體的操作應(yīng)慎之又慎；此外，由于把職責(zé)不明確的問題由醫(yī)院轉(zhuǎn)移到了醫(yī)院與實體企業(yè)之間，易導(dǎo)致互相推脫責(zé)任。

該模式將醫(yī)院后勤服務(wù)分成幾塊，面向社會公開招標(biāo)，挑選有實力、專業(yè)性強的公司進駐，打破院內(nèi)后勤服務(wù)獨此一家(醫(yī)院自家辦)的格局，徹底改變原來缺乏竟?fàn)?、缺乏激勵機制、服務(wù)質(zhì)量不能滿意的現(xiàn)狀。其優(yōu)點表現(xiàn)在以下各方面。

(1)醫(yī)院后勤傳統(tǒng)的管理體制、方式和程序都發(fā)生了一定程度的變化。表現(xiàn)為引進了以市場為主導(dǎo)、以公司獨立運作的市場經(jīng)濟管理體制，為醫(yī)院后勤改革注入新的內(nèi)涵與活力，在市場競爭機制下，提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本，使醫(yī)院選擇滿足自身需求的最符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)公司，逐步實現(xiàn)后勤社會化。

(2)在人事改革上又向前邁進了一步。引進社會服務(wù)公司，可使其消化部分醫(yī)院后勤職工。同時有利于提高職工的積極性和專業(yè)技能，后勤職工的接受程度也較高，一定程度上既推動了后勤改革，又保持了后勤職工隊伍的穩(wěn)定性。

(3)切合現(xiàn)階段醫(yī)院的后勤改革實際。在我國現(xiàn)階段后勤社會化改革的推進過程中，應(yīng)堅持分批推進，成熟一個推進一個，逐步過渡。競標(biāo)分類承包模式無疑是最適合醫(yī)院后勤改革過渡期間的一種改革形式。實踐證明，競標(biāo)分類承包模式不僅易操作，而且特別適用于中小型醫(yī)院。目前中小型醫(yī)院后勤管理服務(wù)工作仍存在著管理機制落后，缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的管理責(zé)任制等諸多問題。競標(biāo)分類承包模式可快捷地改變這種現(xiàn)狀，打破陳規(guī)。

這種模式存在的問題主要表現(xiàn)在：相對于集團模式和整體委外模式來說，這種模式在人員、資產(chǎn)的剝離上都不徹底；如果轉(zhuǎn)制后的醫(yī)院后勤服務(wù)中心仍舊是游離市場之外，不走向社會，將影響“承包項目”的生存和發(fā)展；對于后勤改革來說，在專業(yè)上不夠標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)模上缺少競爭力。

該模式通常是把服務(wù)項目連同后勤職工一起移交，往往以招標(biāo)的形式進行，這是后勤社會化模式中最徹底的一種。這種模式實施得比較有影響的是深圳地區(qū)的某醫(yī)院，該醫(yī)院從2000年開始就實行了全方位的后勤社會化改革，將設(shè)備維修、醫(yī)院安保、公共秩序管理、保潔、環(huán)境綠化、餐飲、洗滌等全部委托給第三方服務(wù)公司，不僅取消了原有后勤人員的編制，每年還能節(jié)省后勤經(jīng)費開支。其優(yōu)點表現(xiàn)在以下各方面。

(1)管理主體發(fā)生了變化。醫(yī)院角色的瞬間轉(zhuǎn)變，從醫(yī)院辦后勤轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣C構(gòu)辦后勤，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院由“辦后勤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百徺I后勤服務(wù)”,可以把精力集中在醫(yī)、教、研的工作上，可以最大限度地節(jié)約醫(yī)院的資金、人力資源和寶貴的醫(yī)療用房，為醫(yī)院的發(fā)展騰出更多的資金和編制，使管理者集中更多的精力抓好醫(yī)院的發(fā)展。

(2)管理職能發(fā)生了變化。醫(yī)院后勤管理職能科室從直接指揮調(diào)度生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楹贤芾砼c質(zhì)量監(jiān)督、檢查，使后勤產(chǎn)業(yè)走上專業(yè)集約經(jīng)營、社會化生產(chǎn)的軌道，帶來了明顯的社會效益與經(jīng)濟效益。

(3)有利于提高后勤人員的勞動效率，減員增效。后勤社會化，可以使后勤人員分流，經(jīng)濟獨立核算，減少醫(yī)院財政的預(yù)算；可以使后勤人員在市場機制的作用下，充分發(fā)揮自己的積極性，提高生產(chǎn)率。

(4)醫(yī)院后勤人員、資產(chǎn)剝離比較徹底，醫(yī)院與服務(wù)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系比起前2種模式更清晰。服務(wù)公司消化了全部原醫(yī)院后勤職工，實現(xiàn)了整體轉(zhuǎn)制。

這種模式存在的問題主要表現(xiàn)在：由于后勤職工由“單位人”變成了“社會人”,與原單位之間待遇等各方面的落差，使得醫(yī)院后勤人員剝離工作像個“雷區(qū)”,阻力較大，處理不當(dāng)易引起不穩(wěn)定；在委托的過程中容易出現(xiàn)國有資產(chǎn)的流失；由于后勤社會化，出現(xiàn)“市場失靈”,即在市場的完全趨利性的情況下，如何保證公司提供的服務(wù)質(zhì)量以及醫(yī)院與公司之間的溝通難度大增；在突發(fā)情況下如何保證醫(yī)院在第一時間得到相應(yīng)的后勤支援也是一個問題。

該模式是將后勤管理服務(wù)工作集中委托一家專業(yè)的后勤企業(yè)隊伍全方面負責(zé)，醫(yī)院委托一體化管理機構(gòu)負責(zé)具體的運行管理，實行酒店式管理模式，以酒店維護方式對院落、地面、墻面、設(shè)施設(shè)備實施“常新”管理。

這種模式目前以國內(nèi)的北京地區(qū)某醫(yī)院為典型，后勤外包已從最初的保潔、導(dǎo)醫(yī)等擴展到現(xiàn)在的綠植、餐飲、維修、動力和專業(yè)維保，覆蓋了七大類上千人的規(guī)模。醫(yī)院后勤管理的工作性質(zhì)在相當(dāng)程度上已經(jīng)從過去培養(yǎng)自己人干，到現(xiàn)在的監(jiān)督和管理外包公司干。醫(yī)院總包公司將有計劃、分步驟對地面、墻面進行出新，對院落內(nèi)的所有綠植進行花園式修剪管理，醫(yī)院后勤保障部門負責(zé)檢查、督導(dǎo)、總質(zhì)檢員、部門經(jīng)理以上人員集中辦公，將以往各服務(wù)單位松散性管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密性管理，分散性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化管理，各自為政管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一指揮管理。院方管理團隊只需負責(zé)協(xié)調(diào)、溝通院內(nèi)各臨床科室關(guān)系，這樣既可及時聽取并改進臨床科室對后勤服務(wù)的意見，又可避免企業(yè)的多頭應(yīng)付，讓企業(yè)沒有后顧之憂，從而更能全力提高服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)也只需按照合同內(nèi)容運作，嚴格履行責(zé)任權(quán)利，及時與后勤管理團隊交流和解決管理中存在的問題，雙方明確后勤服務(wù)評價體系，共同制定管理細則和評分標(biāo)準(zhǔn)。每個月，后勤管理團隊按照評委考核小組打分支付管理服務(wù)費即可，大大方便了對其的監(jiān)督和管理。

醫(yī)院后勤作為一個特殊的后勤體系，需要專業(yè)性服務(wù)，大部分社會服務(wù)企業(yè)對于參與到醫(yī)院后勤服務(wù)是“心有余而力不足”。有些企業(yè)缺乏對醫(yī)院工作的了解，部分員工沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，達不到醫(yī)院后勤服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)及要求，這就需要醫(yī)院在選擇外包服務(wù)項目上格外慎重。

醫(yī)院選擇服務(wù)企業(yè)時，對服務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和價格方面評比后，往往是競標(biāo)價格最低者勝出。由于這個原因，服務(wù)企業(yè)通過壓低價格甚至低于成本價的手段，爭取成為醫(yī)院的合作方，而在實際供給服務(wù)時，考慮到自身產(chǎn)品成本因素，在追逐利潤的原始動機下，社會服務(wù)企業(yè)所提供的服務(wù)質(zhì)量就可能和競標(biāo)時的承諾有差距，服務(wù)質(zhì)量低下。此時即使醫(yī)院發(fā)現(xiàn)質(zhì)量差距，出于對合同期間重新競購的成本考慮，也往往放低要求接受。

后勤服務(wù)外包需要有嚴格的合同、監(jiān)管條款和服務(wù)協(xié)議加以約束，但實際上，醫(yī)院處在后勤服務(wù)市場初期發(fā)展階段，而社會服務(wù)企業(yè)則在知識、信息上有明顯優(yōu)勢。更重要的一點是，實踐中許多服務(wù)外包合同的真正設(shè)計者是社會服務(wù)業(yè)而非醫(yī)院。因此，簽訂合同時，醫(yī)院經(jīng)常處于被動地位，給醫(yī)院帶來不利影響。

市場無形的“推手”主導(dǎo)了優(yōu)勝劣汰，當(dāng)供方無法適應(yīng)需求，必將退出市場。而醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)的連續(xù)性卻不允許后勤支持系統(tǒng)片刻紊亂，因此，醫(yī)院任何時刻都要有“危機感”，避免因服務(wù)公司更替給醫(yī)療業(yè)務(wù)運行造成的不利影響。

(1)人員管理風(fēng)險。①人員分配不夠規(guī)范。醫(yī)院醫(yī)護都是按照國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)配備，而第三方服務(wù)公司的人員配備卻沒有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進行約束。②人員職責(zé)劃分不明。第三方服務(wù)公司的人員職責(zé)分配不夠細致，個人職責(zé)不明確。③人員流動性大，人員變動影響各項后勤服務(wù)工作。④因為醫(yī)院自身的獨特性，對于安全感控方面有著高要求，但服務(wù)公司工作人員大都沒有受過護理培訓(xùn)，對于醫(yī)院后勤不夠了解，在有些方面甚至無法達到醫(yī)院要求。

(2)成本管理風(fēng)險。①物耗管理。服務(wù)公司配備的工作用品與醫(yī)院所要求達到的標(biāo)準(zhǔn)存在差距，例如醫(yī)院相關(guān)科室由于病人群體的特殊對于保潔有著特殊要求，外包公司配置的清潔物品能否達到其要求就是一個問題。②工資核算。服務(wù)公司對于不同工種之間工資發(fā)放按何種標(biāo)準(zhǔn)也沒有具體標(biāo)準(zhǔn)可依。

醫(yī)院推行后勤服務(wù)外包，應(yīng)該注重于外包公司的實力與服務(wù)的質(zhì)量，不以價格為唯一標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院應(yīng)考慮自身情況，合理制定適合自身后勤現(xiàn)狀的服務(wù)外包標(biāo)準(zhǔn)，考察服務(wù)企業(yè)的資質(zhì)要求，選出真正有實力、有誠信的社會服務(wù)企業(yè)承擔(dān)后勤服務(wù)。
把握服務(wù)外包市場運行的主導(dǎo)權(quán)。醫(yī)院要成為外包簽約的設(shè)計者與控制者，必須對市場進行充分調(diào)研與深入分析，讓醫(yī)院成為一個有效的綜合信息源，增強醫(yī)院在比較、選擇外包企業(yè)時的判斷力。同時，醫(yī)院要充分了解參與競爭的各社會服務(wù)企業(yè)的資質(zhì)與專業(yè)實力、社會信譽度等，形成有利于醫(yī)院主導(dǎo)的格局。

預(yù)算管理框架

1.明確崗位，定崗定編
醫(yī)院針對某項后勤服務(wù)業(yè)務(wù)進行外包前，必須找到合理依據(jù)并根據(jù)自身需求進行崗位和工作量的測算。以保潔配置為例，目前大多數(shù)醫(yī)院是以病床數(shù)量或科室面積為依據(jù)確定保潔人員數(shù)量，與此同時，也要綜合考慮病員流動性、病床周轉(zhuǎn)率等因素，制定出真正適合醫(yī)院的后勤服務(wù)崗位配置。

2.多部門聯(lián)動，監(jiān)督服務(wù)整體過程
增強雙方溝通，定期召開工作協(xié)調(diào)會。這樣醫(yī)院可以在會議上對外包后勤服務(wù)近期的表現(xiàn)提出建議，外包公司也可以提出自身的看法。此外，健全質(zhì)量監(jiān)督體系，不僅僅由后勤管理部門作為監(jiān)督方，聯(lián)合審計、財務(wù)、院辦乃至臨床、醫(yī)技、護理等一線科室及直接享受服務(wù)的病人及其家屬創(chuàng)造多位監(jiān)督體系。

3.建立外包服務(wù)公司質(zhì)量考核體系
(1)制定質(zhì)量管理目標(biāo)，將這種目標(biāo)細化到護衛(wèi)、保潔、配送、生活護理、綠化養(yǎng)護、餐飲、機電運行、洗滌等工作內(nèi)容，包括工作目標(biāo)應(yīng)達到何種程度。同時，制定規(guī)范統(tǒng)一的考核指標(biāo)。如：員工形象、出勤紀律、服務(wù)態(tài)度、操作規(guī)范、應(yīng)急處置能力、節(jié)能環(huán)保意識等。
(2)醫(yī)院根據(jù)自身對后勤服務(wù)的預(yù)期目標(biāo)是否達成、各項工作的滿意程度來進行評價選擇。就現(xiàn)階段，許多醫(yī)院都會舉行年終后勤物業(yè)總結(jié)大會，各科護士長會就保潔、安保、維修等方面進行評價，對滿意的方面給予表揚，對物業(yè)公司做得不足的地方給出建議。針對護士長的反饋及建議，督促其保質(zhì)保量、高效地完成服務(wù)工作。