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2025年，醫(yī)生群體“鐵飯碗” 信仰正在崩塌，正經(jīng)歷著前所未有的職業(yè)焦慮與收入壓力。

收入下滑成為普遍現(xiàn)象。越來越多的醫(yī)生反映，工資績(jī)效出現(xiàn)明顯下滑，降幅從三分之一到一半不等，部分醫(yī)院甚至出現(xiàn)社保發(fā)放困難的情況。這種變化非個(gè)案，而是逐漸成為行業(yè)新常態(tài)。

根據(jù)2024年某醫(yī)療人才薪資及就業(yè)調(diào)研報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，有近六成的醫(yī)務(wù)人員薪酬下降。2025年據(jù)市場(chǎng)反饋信息不完全統(tǒng)計(jì)，該比例至少在7成以上。

就業(yè)行情遇冷。應(yīng)屆生、年輕醫(yī)生求職難度增加，公立醫(yī)院離退休管理層專家曾經(jīng)是民營(yíng)醫(yī)院招聘的“香餑餑”，2025年也遭遇市場(chǎng)寒意。崗位減少，要求增加，收入不達(dá)預(yù)期，成為就業(yè)市場(chǎng)主流。

壓力之下，醫(yī)療人開始探索多元發(fā)展路徑。

尋求副業(yè)補(bǔ)充收入、尋找職業(yè)后路的醫(yī)生明顯增多。然而，大多數(shù)人面臨 “無經(jīng)驗(yàn)、無資源、無流量” 的三重困境。過往提供不少兼職機(jī)會(huì)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺(tái)，受自身發(fā)展及AI提效影響，工作機(jī)會(huì)減少。面臨泛健康領(lǐng)域普遍需要有流量有業(yè)務(wù)資源的兼職機(jī)會(huì)，又缺乏相應(yīng)條件。

值得關(guān)注的是，AI醫(yī)療發(fā)展催生了部分數(shù)據(jù)服務(wù)類崗位需求，如醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)標(biāo)注、知識(shí)圖譜詞條構(gòu)建與審核等，為醫(yī)療專業(yè)人士提供了靈活參與數(shù)字醫(yī)療建設(shè)的新機(jī)會(huì)。

中青年骨干醫(yī)生的IP意識(shí)正在覺醒。面對(duì)門診量下降與收入不穩(wěn)定的雙重壓力，他們開始認(rèn)識(shí)到個(gè)人品牌與流量的重要性，嘗試通過內(nèi)容輸出建立專業(yè)影響力。

然而，在合規(guī)要求日益嚴(yán)格的背景下，大流量醫(yī)療IP的變現(xiàn)路徑并不順暢，在國(guó)家不斷嚴(yán)管的醫(yī)護(hù)行為規(guī)范及自媒體要求下，過往涉足的帶貨、廣告類副業(yè)途徑受限。單純追求粉絲數(shù)量已不再是明智選擇，精準(zhǔn)、高質(zhì)量的粉絲群體更容易帶來患者量轉(zhuǎn)化，而這一切都源于持續(xù)輸出的高質(zhì)量專業(yè)內(nèi)容。 

2025年的國(guó)內(nèi)醫(yī)院，呈現(xiàn)出 “強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者淘汰、特色突圍” 的鮮明分化格局。

民營(yíng)醫(yī)院普遍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。醫(yī)保倒查、歷史管理問題累積形成的“管理債”讓許多民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)舉步維艱。據(jù)一些行業(yè)報(bào)道數(shù)據(jù)顯示，近兩年民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)日均關(guān)閉1.4家。而公立醫(yī)院發(fā)展情況則冰火兩重天，一二線城市部分超級(jí)大三甲經(jīng)營(yíng)堅(jiān)挺，像浙大附屬一院，2024年度營(yíng)收達(dá)157億，遠(yuǎn)超杭州市屬20家醫(yī)院總營(yíng)收規(guī)模。某些區(qū)域內(nèi)的特色專科醫(yī)院，如廈大附屬心血管病醫(yī)院，彰顯出強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭。但更多普通公立醫(yī)院，尤其是縣級(jí)、普通地市級(jí)醫(yī)院，受院區(qū)規(guī)模擴(kuò)建，或人口結(jié)構(gòu)影響，正面臨生存發(fā)展壓力，要突破又受限于地方政策與領(lǐng)導(dǎo)變革魄力，經(jīng)營(yíng)舉步維艱。

區(qū)域差異日益凸顯。相較于北方與內(nèi)陸地區(qū)，南方醫(yī)院普遍表現(xiàn)出更強(qiáng)的開放性與創(chuàng)新意愿。這種差異不僅體現(xiàn)在機(jī)構(gòu)層面，也反映在醫(yī)生個(gè)體層面：南方醫(yī)療從業(yè)者展現(xiàn)出更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力與開放心態(tài)，而內(nèi)陸及北方同行對(duì)新事物的接受度與行動(dòng)力相對(duì)滯后。譬如對(duì)于科室經(jīng)營(yíng)與品牌打造，南方地區(qū)醫(yī)生的自我投資意識(shí)與行動(dòng)更為超前，不論是自己研究學(xué)習(xí)，還是找第三方合作，行動(dòng)力迅速。

基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)則面臨另一種挑戰(zhàn)。與基層衛(wèi)健系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)交流獲悉，基層機(jī)構(gòu)非常需要能力提升與資源的雙重賦能，尤其是特色?？萍夹g(shù)與科室的運(yùn)營(yíng)管理能力，這種需求在2025年顯得尤為迫切。 

特色專科醫(yī)療機(jī)構(gòu)逆勢(shì)上揚(yáng)。在當(dāng)前醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、部分傳統(tǒng)科室承壓的背景下，特色?？漆t(yī)療機(jī)構(gòu)卻展現(xiàn)出較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力與發(fā)展韌性。例如，定位于高端婦兒、骨科、特色中醫(yī)等細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)構(gòu)，憑借精準(zhǔn)客群定位與差異化服務(wù)，往往能夠保持相對(duì)穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。元旦節(jié)日前夕，我收到某知名高端婦兒醫(yī)院年度權(quán)責(zé)營(yíng)收目標(biāo)達(dá)成的捷報(bào)。進(jìn)一步印證了“以特色構(gòu)建壁壘、以服務(wù)深化價(jià)值”的路徑，在波動(dòng)市場(chǎng)中所起到的關(guān)鍵作用。

三明醫(yī)改模式的年薪制探索值得關(guān)注。這一模式正在逐步推廣，但預(yù)計(jì)不會(huì)采取“一刀切”方式，而是會(huì)根據(jù)地區(qū)差異、醫(yī)院等級(jí)進(jìn)行差異化實(shí)施，形成有區(qū)分的薪酬體系。對(duì)廣大醫(yī)生朋友的潛在影響是，“投身”于什么樣的區(qū)域和醫(yī)院很重要，直接關(guān)系未來的收入?yún)^(qū)間。

2025 年的醫(yī)療行業(yè)，正從 “規(guī)模擴(kuò)張” 轉(zhuǎn)向 “價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”，四大趨勢(shì)將決定未來 3-5 年的行業(yè)格局。

1.醫(yī)療市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)正式拉開帷幕。中國(guó)的醫(yī)療市場(chǎng)正在從過去的半封閉狀態(tài)走向有序市場(chǎng)化，降本增效、管理規(guī)范化與精細(xì)化成為必然趨勢(shì)。大醫(yī)院主導(dǎo)的醫(yī)共體建設(shè)如火如荼，但如何真正吸引患者、形成患者導(dǎo)向的醫(yī)共體范圍內(nèi)高質(zhì)量診療，避免“空架子”現(xiàn)象，仍是亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題。

2.醫(yī)院轉(zhuǎn)型路徑逐漸清晰。普通醫(yī)院?？苹?，?？平?jīng)營(yíng)市場(chǎng)化。普通綜合醫(yī)院發(fā)展需要有更為明顯特色的強(qiáng)?？浦?，?？瓶剖医?jīng)營(yíng)突破則需強(qiáng)化市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)能力?；鶎俞t(yī)療機(jī)構(gòu)，特別是區(qū)級(jí)、縣級(jí)、地級(jí)市醫(yī)院，未來能否在醫(yī)保合規(guī)之下結(jié)合部分有序市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，為醫(yī)院獲得可持續(xù)發(fā)展造血能力，將成為未來幾年的重要發(fā)展方向。

3.海外醫(yī)療市場(chǎng)機(jī)會(huì)浮現(xiàn)。中國(guó)醫(yī)療資源豐富、市場(chǎng)改革正在進(jìn)行時(shí)，結(jié)合海外醫(yī)療高負(fù)擔(dān)、資源不足情況，國(guó)內(nèi)醫(yī)療有希望成為全球醫(yī)療綠洲。關(guān)于這一話題，2026年1月15日晚8點(diǎn)，我將邀請(qǐng)一位擁有國(guó)內(nèi)知名醫(yī)院海外醫(yī)療版塊運(yùn)營(yíng)十多年操盤負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴，我們一起通過視頻號(hào)“醫(yī)療職場(chǎng)非常帥”進(jìn)行直播分享，共同探討海外患者來華就醫(yī)的市場(chǎng)可能性。

4.支付規(guī)則與合規(guī)要求成為關(guān)鍵變量。醫(yī)生、科室、醫(yī)院如何在合法合規(guī)前提下實(shí)現(xiàn)合理收入？答案是有可能的，但這很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)層的開放思想與突破創(chuàng)新能力。像廣州某院內(nèi)分泌科室的糖尿病逆轉(zhuǎn)項(xiàng)目，部分中醫(yī)院的烏梅湯等創(chuàng)新案例已經(jīng)提供了有益探索。 

行業(yè)變革的背后，是對(duì)醫(yī)療從業(yè)者的全方位挑戰(zhàn)，核心集中在三個(gè)層面。

挑戰(zhàn)一：管理規(guī)范化沖擊傳統(tǒng)思維

過去 “重臨床、輕管理” 的模式已難以為繼，現(xiàn)在要求管理者以 “創(chuàng)業(yè)者心態(tài)” 重構(gòu)醫(yī)院或科室運(yùn)營(yíng)：梳理人才結(jié)構(gòu)、精準(zhǔn)培養(yǎng)人才；優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)體系、整合外部資源拓展?fàn)I收渠道。

在節(jié)前一次區(qū)域性醫(yī)院人力資源管理年會(huì)上的非正式溝通調(diào)研顯示，公立醫(yī)院系統(tǒng)化的人才盤點(diǎn)與能力評(píng)估相對(duì)缺失，能每一兩年動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)的醫(yī)院屈指可數(shù)，能為科室骨干人才提供符合當(dāng)前市場(chǎng)變化適配的運(yùn)營(yíng)能力培養(yǎng)的更少。

不懂管理的醫(yī)生難成骨干，不懂運(yùn)營(yíng)的醫(yī)院難存活。在規(guī)范化與精細(xì)化管理的道路上，大部分醫(yī)院才剛剛起步。

挑戰(zhàn)二：創(chuàng)新需要打破層級(jí)與壁壘

醫(yī)療行業(yè)固有的層級(jí)觀念與專業(yè)壁壘，是創(chuàng)新的最大障礙。真正的突破來自跨界思維，比如前文提到的廣州某院聯(lián)合第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)打造 “糖尿病逆轉(zhuǎn)中心”，臨床實(shí)踐已經(jīng)超過10000例患者，總有效率90%，逆轉(zhuǎn)成功率49%。而部分醫(yī)院因部門墻、專業(yè)壁壘，錯(cuò)失了技術(shù)融合的機(jī)遇。

真正推動(dòng)突破的，往往是那些愿意打破科室邊界、主動(dòng)引入其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)（如服務(wù)設(shè)計(jì)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)）的團(tuán)隊(duì)與個(gè)人。

挑戰(zhàn)三：專科化經(jīng)營(yíng)能力普遍欠缺

大多數(shù)醫(yī)療從業(yè)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，懂醫(yī)療但不懂商業(yè)、懂專業(yè)但不懂運(yùn)營(yíng)。這種能力短板，限制了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型 ，比如很多醫(yī)院開設(shè)了特色?？?，卻不知道如何進(jìn)行完整的產(chǎn)品服務(wù)構(gòu)建、患者管理、如何打造品牌，容易陷入 “有技術(shù)、無市場(chǎng)” 的發(fā)展困境。

我們?cè)?025年陪跑輔導(dǎo)部分科室經(jīng)營(yíng)、IP塑造實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，科室主任在技術(shù)層面非常出色，卻缺乏將專科服務(wù)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)模式的能力。這反映的不僅是個(gè)人能力的局限，更是醫(yī)療機(jī)構(gòu)在人才培養(yǎng)體系、績(jī)效考核導(dǎo)向、組織支持機(jī)制上的系統(tǒng)性缺失。若不能盡快補(bǔ)齊?？苹?jīng)營(yíng)的能力短板，即便政策鼓勵(lì)、市場(chǎng)有機(jī)會(huì)，很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)仍會(huì)在轉(zhuǎn)型過程中步履維艱，甚至錯(cuò)失發(fā)展窗口。

醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將不僅是醫(yī)療技術(shù)的比拼，更是?？七\(yùn)營(yíng)能力、患者服務(wù)深度與品牌影響力的綜合較量。 

面對(duì)行業(yè)變局，抱怨與等待無濟(jì)于事，唯有主動(dòng)適應(yīng)才能破局。嘗試性提供六條建議，供醫(yī)療從業(yè)者朋友參考：

1.盯緊政策風(fēng)向，提前布局

密切關(guān)注年薪制推廣進(jìn)度、醫(yī)保支付改革方向，尤其是本地的差異化政策。比如基層醫(yī)生可關(guān)注 “編制周轉(zhuǎn)池”、“備案制轉(zhuǎn)實(shí)名” 等政策，抓住職業(yè)穩(wěn)定的機(jī)遇；?？浦魅慰裳芯酷t(yī)保目錄調(diào)整，布局醫(yī)療特色服務(wù)。

2.敬畏未知領(lǐng)域，主動(dòng)補(bǔ)能

商業(yè)思維、管理能力、運(yùn)營(yíng)知識(shí)，這些過去 “非必需” 的技能，現(xiàn)在已成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。不必追求 “全才”，但要針對(duì)短板系統(tǒng)學(xué)習(xí) ，比如科室主任可學(xué)習(xí)科室經(jīng)營(yíng)管理，臨床醫(yī)生可了解健康管理與患者運(yùn)營(yíng)。

3.放下路徑依賴，空杯前行

在新市場(chǎng)環(huán)境下，區(qū)域范圍內(nèi)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)面臨的政策環(huán)境是相對(duì)平等的，差異在于思路與執(zhí)行力，過去的成功經(jīng)驗(yàn)可能成為未來的障礙。以婦產(chǎn)科領(lǐng)域?yàn)槔?，有的醫(yī)院固守傳統(tǒng)分娩服務(wù)，患者量、收入下降嚴(yán)重；有的則開發(fā)中高端婦產(chǎn)康一體化全鏈條服務(wù)，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。在平等的政策環(huán)境下，思路與執(zhí)行力決定差距，空杯心態(tài)有利于吸納更多外部成功經(jīng)驗(yàn)。

4.整合行業(yè)資源，借力發(fā)展

在醫(yī)療行業(yè)快速變革的背景下，整合行業(yè)資源、借力發(fā)展已成為專業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵路徑。我經(jīng)過一年的專業(yè)社群“醫(yī)療職場(chǎng)365成長(zhǎng)圈”的組建實(shí)踐，獲得不少圈友的良好獲得反饋。更加堅(jiān)信有質(zhì)量的專業(yè)社群，不僅能夠及時(shí)獲取前沿政策解讀、市場(chǎng)趨勢(shì)分析等信息，更能直接鏈接跨領(lǐng)域?qū)＜?、潛在合作伙伴及?yōu)質(zhì)資源渠道。這種結(jié)構(gòu)化的人脈網(wǎng)絡(luò)與知識(shí)共享機(jī)制，能夠有效彌補(bǔ)醫(yī)療人個(gè)體認(rèn)知盲區(qū)，加速專業(yè)能力與商業(yè)視野的融合。尤其在面對(duì)?？苹?jīng)營(yíng)、管理轉(zhuǎn)型等復(fù)雜挑戰(zhàn)時(shí)，資源整合能力往往決定了應(yīng)對(duì)變化的效率與深度，幫助醫(yī)療人在變革中把握主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從專業(yè)人才向綜合型管理者的平穩(wěn)過渡。

5.提前儲(chǔ)備知識(shí)，應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型

醫(yī)療行業(yè)正加速向市場(chǎng)化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型，單純依賴臨床技能已不足以應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)。我們可以提前布局知識(shí)儲(chǔ)備，主動(dòng)構(gòu)建“醫(yī)療+管理+運(yùn)營(yíng)”的復(fù)合能力體系?？芍攸c(diǎn)關(guān)注國(guó)家醫(yī)防管復(fù)合型人才培養(yǎng)計(jì)劃（2025-2030年目標(biāo)培養(yǎng)1萬名），積極參與跨部門輪崗、商業(yè)培訓(xùn)及行業(yè)研討會(huì)。通過前瞻性、系統(tǒng)化學(xué)習(xí)，不僅能把握政策導(dǎo)向與行業(yè)趨勢(shì)，更能為未來承擔(dān)科室運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目管理等新角色奠定基礎(chǔ)。主動(dòng)轉(zhuǎn)型者將在行業(yè)變革中贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

6.抓住展示機(jī)會(huì)，提升可見度

在變革加速的醫(yī)療環(huán)境中，主動(dòng)提升個(gè)人可見度已成為職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵策略。無論是參與院內(nèi)競(jìng)聘、承擔(dān)管理職務(wù)，還是通過學(xué)術(shù)發(fā)表、行業(yè)分享或?qū)I(yè)平臺(tái)進(jìn)行個(gè)人品牌建設(shè)，每一次系統(tǒng)性的輸出都是積累專業(yè)影響力的機(jī)會(huì)。尤其在體制與市場(chǎng)融合的背景下，“被看見”才能“被認(rèn)可”，這不僅意味著更多晉升與合作的機(jī)遇，更是將個(gè)人專業(yè)能力轉(zhuǎn)化為行業(yè)話語權(quán)、資源鏈接力的重要過程。建議有意識(shí)地規(guī)劃展示路徑，形成持續(xù)、有深度的專業(yè)表達(dá)，讓價(jià)值可視化成為自己的競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)簽，儲(chǔ)備醫(yī)療人職業(yè)發(fā)展的重要籌碼。 

穿越凜冬，擁抱重構(gòu)后的新平衡

2025 年的醫(yī)療行業(yè)，凜冬是現(xiàn)實(shí)，但并非絕境。這場(chǎng)變革的本質(zhì)，是讓醫(yī)療回歸 “以患者為中心” 的核心價(jià)值，淘汰低效、落后的模式，催生更高效、更精準(zhǔn)、更具溫度的醫(yī)療生態(tài)。

醫(yī)生的價(jià)值不再僅靠職稱與論文定義，而是體現(xiàn)在解決患者問題的能力上；醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力不再僅靠規(guī)模與設(shè)備，而是體現(xiàn)在特色服務(wù)與運(yùn)營(yíng)效率上。變革從來不會(huì)舒適，但唯有直面挑戰(zhàn)、主動(dòng)學(xué)習(xí)、擁抱變化，才能成為破局者。

醫(yī)療行業(yè)的價(jià)值從未消失，只是在被重新定義。在這場(chǎng)重構(gòu)中，每一位醫(yī)療從業(yè)者的選擇與行動(dòng)，都將決定自己與行業(yè)的未來。凜冬已至，但破局者生。愿我們?cè)谧兏镏袌?jiān)守初心，在挑戰(zhàn)中把握機(jī)遇，穿越凜冬，抵達(dá)新的平衡。

2026，一起勇敢前行！